Human Connect : spécialiste des plateformes collaboratives, du déploiement de réseau social d'entreprise et d'intranet 2.0

Pour être tout à fait franc cet article a failli s’appeler « fuck the process  »

N’ayant pas voulu sombrer dans la vulgarité, j’ai préféré « kill »…le fond reste identique : les grandes entreprises et certaines PME ont accumulé des couches successives de process indigestes, illisibles et plus grave, inutiles.

Loin de moi de jeter le bébé avec l’eau du bain : le « process » est dans bien des cas utile pour structurer, rationaliser et optimiser les modes de production et d’animation des activités professionnelles.

Je constate par contre comme le fait très bien Francois Dupuy dans « Lost in management » (lecture que je recommande vivement) que l’accumulation de process contribue largement à masquer des dysfonctionnements majeurs et est devenu, dans bien des cas, l’alibi de l’inertie.

Direction des achats, supply chain, lean management, certifications et process qualité, juristes, DSI…nombreux sont les « experts » à pondre du process pour légitimer leurs postes.Certains se contredisent, la plupart sont incompréhensibles et mal communiqués, le process pour le process ne sert à rien et ne fait que complexifier inutilement les tâches.

Un reporting qui laisse rêveur

Qui calcule ces coûts-là ??

L’industrie en est souvent victime mais le secteur tertiaire a produit également de beaux exemples à ne pas suivre : le secteur bancaire et assurance en sont sans doute la plus belle caricature. Mon propos milite pour un retour a du bon sens : simplifier, écouter le terrain, re ingénierer dans un esprit de design de services l’ensemble des procédures pour viser l’efficacité, la vraie.

Une fois de plus, il s’agit de faire travailler ensemble les DRH, Dir Com et DSI et l’ensemble des fonctions transversales de l’entreprise et arrêter d’avoir des approches technocratiques imposées par le haut.Le design de l’information et l’écoute des salariés sont des enjeux stratégiques : aux entreprises et organisations de s’en saisir.

Par François Badénès, Président Human Connect

L’acronyme RSE a désigné pendant longtemps la Responsabilité Sociale des Entreprises, notamment la dimension managériale du Développement Durable.

Après le « greenwashing » lié à l’affichage de certaines entreprises de leurs initiatives de développement durable rarement sincères et structurantes, le temps du « social Washing » semblait venu avec la RSE dans son sens premier.

De vraies initiatives se font jour néammoins avec la prise de conscience de l’importance du climat social, de redonner du sens au travail et à la motivation des salariés, pas seulement pour devenir une entreprise exemplaire sur le plan du management (ne rêvons pas) mais aussi tout simplement sur la base des études qui convergent toutes vers la nécessité de remettre l’humain et le salarié au cœur des enjeux pour gagner en productivité, en innovation, attirer et fidéliser les talents, retrouver de la créativité.

Depuis quelques mois maitenant, l’acronyme RSE désigne également, dans le petit monde des consultants 2.0, le Réseau Social d’Entreprise qui vient de plus en plus souvent enrichir les intranets pour faciliter le dialogue inter-salariés, capitaliser les connaissances, fluidfier les échanges pour lutter contre l’infobésité notamment générée par les usages abusifs de la messagerie électronique.

Revenir de vacances et ouvrir sa BAL de messagerie occupe largement les premiers jours du retour…vous voyez de quoi je parle ;-))

Pourquoi RSE² mon amour ?

Parce que si cet acronyme a deux significations différentes je trouve un lien évident entre les deux approches.

Le Réseau Social d’Entreprise et, plus généralement, ce que nous appelons désormais les technologies de la relation, ne font sens selon moi que si elles sont au service des collaborateurs pour favoriser l’intelligence collective, la socialisation interne, le partage, la capitalisation.

Au service d’une communication interne rénovée et d’un mode de management innovant, les outils collaboratifs orientés web 2.0 doivent aussi permettre d’interroger l’organisation, ses process, ses modes de travail, ce que les anglo-saxons appelent le design organisationnel.

Le lien est désormais complet entre des approches qui semblaient encore il y a peu désuètes comme la « conduite du changement  », le « knowledge management » ou encore les «  organisations apprenantes  ».

Les entreprises peuvent et doivent avoir une ambition sociale et de nouveaux modes de management pour être performantes. Cela peut et doit s’appuyer notamment sur les usages innovants des SI dont le Réseau social d’entreprise est un bon exemple s’il est bien pensé, si le design et l’ergonomie sont au rendez-vous et si la traditionnelle volonté de contrôle  « topdown » (verticale) laisse la place aux transversalités et aux potentiels d’innovation des salariés.

Ces démarches doivent etre accompagnées et outillées pour réussir : stratégie d’innovation participative, déploiement d’outils simples, souples et sexy (comme le laboratoire d’idées par exemple), sensibilisation des managers et exemplarité dans la démarche des tops managers (qu’il faudrait sensibiliser à ces enjeux dès les grandes écoles dont ils sortent la plupart du temps).

Révolution culturelle ? Oui sans doute. Et cela devient indispensable pour s’adapter et retrouver la souplesse et la créativité qui fait largement défaut dans le mode de management latin traditionnel.

La gabegie de process, de démarches qualités et certications diverses pilotées par des ingénieurs aux visions normatives épuise le middle management, génère plus de coûts que de bénéfices et engendre une perte de sens global pour les salariés.

Le côut social est énorme et personne ne se risque à faire des calculs de ROI rééls sur les démarches trop lourdes mises en œuvre en occultant volontairement la variable humaine (motivation, communication relationnelle etc.).

Nous le vivons au quotidien avec nos clients qui nous demandent de les aider à intégrer des méthodes agiles et souples pour simplifier les échanges, manager plus efficacement les projets et les équipes après s’etre épuisé sur des démarches ISO, Lean6Sigma ou CMMI…

Ces méthodes en elles mêmes ne sont pas mauvaises et amènent souvent de bonnes questions sur l’organisation, mais la façon dont elles sont pilotées et les « livrables » auxquels elles aboutissent (process, reporting, normes, réuniuonites) ne permettent plus aux organisations de s’adapter et de motiver.

De la meme façon que je militais dans un article précédent pour une vision rénovée du ROI intégrant le Retour sur Innovation et le Retour sur Idée, le lien entre les 2 significations RSE me semble  aujourd’hui indispensable à faire pour rénover le management et le dialogue social

Au-delà des modes de vocabulaire et des jargons de consultants experts, tout cela revient finalement à du bon sens :

Nous sommes particulièrement fiers d’accompagner sur ce chemin plusieurs grandes entreprises comme la SNCF, Orange ou encore Rhodia qui au travers de leur ambition d’innovation participative ne décrètent pas la conduite du changement mais la mettent en œuvre concrètement par des dispositifs complets qui mixent conseil, formation-sensibilisation et outils ad-hoc. Nous les ferons bientôt témoigner sur leurs retours d’expérience.

Des PME comme La Mie Caline y trouvent également des bénéfices immédiats car leur taille permet d’être encore plus réactives pour s’adapter et évoluer.

L’approche gloable RSE et l’outil RSE contribueront demain à faire les entreprises gagnantes qui sauront attirer et conserver les talents et s’adapter à un environnement de plus en plus mouvant.

Une fois encore, redonner du sens et remettre l’humain au cœur des enjeux doit guider les démarches d’innovation dans une vision transversale et managériale sincère et résolue.

Billet de François Badénès, Président de Human Connect

Vous le savez sans doute, chez Human Connect nous sommes des passionnés du mind mapping.

Nous partageons désormais cette passion avec de nombreux clients formés depuis 6 ans pour certains dans des environnements métiers très variés.

Je souhaite vous faire part ici de retours d’expériences très concrets autour des usages du mapping directement liés aux usages RH et Management.

DRH, Responsable formation, Chargés de projet RH, Knowledge Manager, Assistante…l’ensemble des fonctions RH sont concernées par cette méthode et son outil MindManager pour déployer de nouveaux usages gagnants dont je vous livre ici des exemples concrets et gagnants

Quelques usages Formation
Organiser les plans de formation sous forme de Map pour concevoir des plans de formation orientés besoins en compétences, enrichis des fonctions « tri » des icones marqueurs de MindManager,
concevoir et scénariser des formations sous forme de Map (séquences pédagogiques, conception amont et diffusion aux formateurs d’une map enrichie pour animer les formations et capitaliser les contenus)… La map devient alors une véritable « valise pédagogique » utile aussi bien pour les ingénieurs de formation que pour les animateurs.

Partager, capitaliser et transmettre les connaissances
Conception de kit d’accueil des salariés sous forme de map pour leur donner l’information essentielle dont ils ont besoin : lien vers les process, les contacts utiles, l’information à jour utile à leurs missions…
La map est un excellent moyen de donner une information synthètique qui facilite l’intégration et la transmission.
Capitaliser les savoir tacites (80 % de la connaissance est dans nos têtes !) : préparation et animation d’entretiens de succession à partir d’une map d’interview qui organise les connaissances et la mémoire des projets pour la transmettre efficacement et visuellement à un successeur.

Cartographier les compétences
Les outils traditionnels et les usines à gaz de type GPEC basés sur des référentiels traditionnels ne permettent pas de visualiser les besoins en compétences et surtout d’anticiper efficacement les nécessaires évolutions d’un poste.
La visualisation en mapping de ces besoins, par exemple pour une approche systémique des organigrammes fonctionnels est une approche puissante et efficace complémentaire aux outils traditionnels.

Les entretiens annuels d’évaluation peuvent être préparés et animés en mapping en donnant une vision immédiate et globale des points essentiels à discuter (objectifs, points de progrès etc.) Il suffit pour cela bien souvent d’adapter les critères des fiches d’évaluation sous forme de map.

Le management quotidien des projets :
C’est l’un des usages les plus connus du mapping (avec le brainstorming) qui facilite l’animation opérationnelle des projets dans une vraie logique de management et plus seulement de « gestion ».
Animer plus efficacement les réunions, concevoir les plans d’actions et communiquer de façon claire et visuelle sur les process ou la stratégie (certains de nos clients font imprimer des maps en format poster pour les diffuser à leurs réseaux internes) est un accélérateur formidable.

TeamBulding
Le mapping devient rapidement un langage commun utile aux équipes pour transformer l’information en connaissance.
Les usages de veille partagée (par exemple sur les pratiques pédagogiques innovantes, veille réglementaire, veille prestataires, le repérage de bonnes pratiques de management…) permettent aux équipes de partager une « vision » commune qui redonne du sens beaucoup mieux que les longues notes ou process rédigés que plus personne ne lit plus. Cela peut s’organiser très simplement à travers la création d’un espace partagé « Mapothèque » où chacun peut publier ses maps et partager sa veille… Catalyst est parfait pour ça.

Les processus de transmission du savoir et de pédagogie sont un champ immense d’usages du mapping.
De nombreux pays l’ont bien compris déjà qui forment leurs enfants dès le CP…

Les usages professionnels notamment autour des missions RH font du mapping une méthode innovante qui fait pour nous partie de ces méthodes agiles qui redonnent du sens et du plaisir à faire (osons le mot).
La créativité, la synthèse, le pilotage et la gouvernance sont autant de gages d’efficacités pour renforcer la performance des entreprises et organisations tout en remettant l’humain au cœur des enjeux.

Véritable « cheval de troie » de la conduite du changement, le mind mapping fait partie de ces méthodes rares qui réconcilient travail et plaisir.

C’est plus qu’une conviction, c’est le retour d’expérience très concrets de nos clients formés que nous avons accompagnés dans de vraies stratégies de déploiement progressives et qui inventent avec nous de nouveaux usages au quotidien.

Article par François Badénès, Président Human Connect

Nombreux sont ceux qui s’interrogent sur l’intérêt de déployer des solutions collaboratives innovantes dans leur organisation. Parent pauvre des approches traditionnelles du calcul du fameux ROI, le dialogue social et l’importance d’innover aujourd’hui dans la communication avec les salariés sont souvent sous estimés. Or, force est de constater que les entreprises qui se développent aujourd’hui le plus rapidement dans le monde ont justement mis en oeuvre non seulement un management recentrés sur l’humain mais aussi des outils et méthodes d’innovation transversale basés sur un dialogue social performant et une vraie ambition d’intelligence collective.

L’étude Mac Kinsey* publiée en janvier 2011 révèle de ce point de vue des résultats éloquents : 75 % de gains de productivité, fidélisation des salariés, meilleure intégration de la génération Y, « etat d’esprit » orienté sur l’atteinte d’objectifs collectifs, etc. Ne pas prendre en compte aujourd’hui les sciences sociales dans le calcul du ROI (et donc les orientations stratégiques des choix d’outils et de SI au service de la performance réelle) serait non seulement un très mauvais calcul financier mais reviendrait tout simplement à se tirer une balle dans le pied. Le collaboratif et le web 2.0 ne sont pas une mode : s’approprier les usages qui en découlent permet d’accroître la performance globale de l’entreprise et d’anticiper l’avenir.

Pour le fameux ROI, nous proposons donc une approche de bon sens qui remet l’humain au coeur des enjeux.

Il s’agit tout simplement de se demander au moment d’investir dans des solutions intranet / extranet et web quels sont les retours sur Intelligence et les retours sur Idées en plus de variables financières habituelles, lesquelles doivent impérativement prendre en compte les 2 premières pour être fiables.

Le retour sur Intelligence, c’est la capacité d’une organisation à devenir une entité « apprenante » qui se nourrit des échanges, du partage, de la capitalisation des savoirs. cette intelligence collective qui fait aujourd’hui la différence de certaines entreprises et réseaux.

Le retour sur Idées, c’est la capacité à aller à la rencontre du potentiel d’innovation de ses salariés en proposant de nouveaux modes de contribution, en se nourrissant des bonnes idées du terrain sans se contenter des approches « top down » descendante de la communication interne traditionnelle.

Le retour sur investissement financier, dès lors, n’est qu’une conséquence de l’investissement dans l’intelligence collective et le dialogue social rénové (je ne parle pas ici des relations syndicats – patronats qui ne concernent que les grosses entreprises).

Meilleure intégration des salariés, productivité, créativité, process qualité rénové, fidélisation, mise en oeuvre d’idées innovantes basées sur l’expérience terrain, meilleure transmission et capitalisation de la connaissance… Autant de facteurs clefs de succès qui représentent des sommes colossales dans une économie de la connaissance.

Comment faire ? par quoi commencer ?

L’innovation participative ne se décrète pas, elle s’accompagne. Le Laboratoire d’idées que nous mettons en oeuvre pour nos clients est une solution web très simple qui vient enrichir un existant pour améliorer le recueil des bonnes idées. Le fait de faire voter et commenter les idées proposées par les salariés eux mêmes contribue directement à structurer et susciter le dialogue. Nous constatons tous les jours à quel point les idées qui remontent sont souvent des choses simples à mettre en oeuvre, du bon sens tout simplement.

Certes, la démarche n’est pas nouvelle mais la différence se fait aussi aujourd’hui par le Design de l’information et l’ergonomie des modules proposés sur un intranet. Je participe plus facilement quand le module est simple, intuitif, ludique.

Facteur clef de succès : l’accompagnement. Ce qui est vrai pour les Réseaux sociaux d’entreprise l’est aussi pour un laboratoire d’idées : impulser la démarche, récompenser les bonnes idées, animer le dispositif en adoptant un ton nouveau, moins corporate, contribue au déploiement d’une démarche globale d’innovation participative. Au service du dialogue social, de l’innovation, des process qualité, le Laboratoire d’idées amène des bénéfices immédiats, tout comme les Réseaux sociaux d’entreprise dont il peut être un complément facile à mettre en oeuvre.

C’est dans cet esprit que nous l’avons conçus et que nous accompagnons nos clients, avec une vraie stratégie de déploiement (promotion interne, ateliers découvertes, campagne incitative, coordination com-qualité-DRH…). L’enjeu n’est pas technique : notre solution s’intègre à n’importe quel existant et peut selon votre besoin être déployée en location (Software As a Service) ou hébergé chez vous.

La catégorisation des idées que peuvent soumettre les salariés se construit avec vous en sur-mesure en fonction de vos besoins et projets : Qualité, Conditions de travail, Développement Durable, Démarches Compétences, Innovations…

Vous voulez expérimenter ces approches innovantes ? : consultez nous ! Contact Human Connect : François Daures – 02 53 55 11 93 – fdaures@human-connect.com

Article de François Badénès, Président de Human Connect.

« Une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert.
La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l’entreprise à repenser son mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour avoir toujours un train d’avance sur ses concurrents, le développement d’uneorganisation apprenante apparait être une solution. Il s’agit de mettre le salarié au centre de la réflexion, de le considérer comme un partenaire privilégié dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel. Les membres du personnel deviennent une équipe d’acteurs de l’efficience organisationnelle, et ensemble, ils apprennent de leurs erreurs. »

Cette définition de l’Organisation apprenante issue de Wikipédia pose bien le thème et les enjeux des entreprises dans une économie de la connaissance où les contextes métiers, les cycles de marché de plus en plus en courts et l’évolution accélérée des compétences impactent directement les modes de production, de management et la nécessaire agilité que doivent intégrer désormais les entreprises pour se développer et/ou survivre.

Conduite du changement, modernisation du mode de management des projets et des équipes, nouveaux modes d’apprentissage…autant de chantiers transversaux à conduire et intégrer dans la gouvernance de l’entreprise.
Comment faire, par quoi commencer ?

La capitalisation du savoir et des connaissances, leur transmission, le partage des informations peuvent et doivent être outillés intellectuellement et pratiquement : tout l’enjeu est bien de mettre en œuvre un Knowledge management appliqué qui sort du concept et/ou des outils informatiques traditionnels.

Mettre en œuvre de nouveaux processus d’écoute et de créativité :

En réorientant les intranet vers des outils souples impulsant des dynamiques d’échanges :

• réseau social interne et/ou ouverts vers les partenaires, fournisseurs et clients pour développer de l’intelligence collective et capitaliser les bonnes pratiques,
• Mettre en place des laboratoires d’idées en ligne pour recuillir les bonnes idées, encourager les initiatives, repenser les processus,
• Développer de nouveaux modes d’apprentissage : modules d’e-formation en ligne avec une pédagogie adaptée, création de bases de connaissances vidéos,
• Réinterroger les processus et les simplifier : l’accumulation de normes, de process compliqués voire illisibles est aujourd’hui une srouce de dysfonctionnement majeur et allourdit singulièrement dans bien des cas le fonctionnement même des entreprises.

Il est donc urgent de s’intéresser au design de l’information, ainsi qu’à ses modes de transmission pour la transformer en connaissance.

Les freins sont essentiellement culturels et organisationnels :

• Manque de culture du partage,
• Cloisonnement des directions et des services,
• Ligne hiérarchique trop lourde,
• Non valorisation de la créativité,
• Conservatisme : « on a toujours fait comme ca » est sans doute en tant que consultant l’une de mes phrases préférées ;-))

Les facteurs clefs de succès :

Développer une culture transversale de l’innovation qui amène à réinterroger l’organisation, le management, le marketing, les modes d’élaboration des produits et services, faire travailler ensemble plus et mieux les services informatiques, ressources humaines et communication/marketing pour moderniser les systèmes d’information, mieux écouter ses clients, déployer une stratégie de mixmarketing, recruter et fidéliser les talents de la Génération Y, déployer de nouvelles méthodes agiles associant les salariés et le management et se faire accompagner pour déployer de nouveaux outils, sensibiliser et former, remettre l’homme au cœur des enjeux…. voila quelques pistes pour devenir une Organisation apprenante qui saura s’adapter, valoriser la créativité et fidéliser ses meilleurs éléments.

Entreprise 2.0, Management 2.0… Au-delà des mots et des grandes formules, beaucoup de bon sens et un besoin critique d’accompagnement pour déployer des stratégies gagnantes, lever les freins culturels par la formation, outiller concrètement avec des moyens simples et performants (Labo d’idée, Mind Mapping, plateformes collaboratives etc.).

Transformer ces contraintes en opportunités et vous accompagner sur ce chemin d’innovation transversale est au cœur des savoir faire de Human Connect.

A bientôt ?

Vous connaissez notre gout prononcé et l’accent que nous mettons sur la nécessaire intuitivité des interfaces.

De retour du salon Intranet Solutions et outils collaboratifs, les tendances observées et les contacts pris sur place ne font que confirmer ce besoin crucial des entreprises de réorienter leur système d’information vers plus d’intuitivité et d’ergonomie. Si APPLE agace parfois par l’agressivité marketing de son modèle économique, une des clefs de sa réussite est bien d’avoir donner depuis l’origine une place prépondérante au design de ses produits mais aussi désormais de ses interfaces.

La fait qu’un intranet soit « joli » avec une ergonomie soignée n’est non seulement pas un gadget mais une condition sine qua non d’appropriation réelle par les utilisateurs.

Ces derniers n’ont ne le plus souvent pas besoin d’outils complexes qui fassent « papa maman » mais des interfaces au design travaillé qui vont participer à leur usage réel de la plateforme proposée.

Il est aujourd’hui stratégique pour les équipes de développement informatiques d’intégrer les compétences de designer et/ou d’ergonome capables d’enrichir les outils de cette dimension trop souvent manquante aux briques développés.

Le partage et la transmission des connaissances sont d’autant plus efficaces si l’on s’appuie sur une conception des ergonomies qui facilite l’accès à l’information, sa visualisation intuitive.

Du bon sens direz vous ? Oui, mais au regard des usines à gaz encore aperçues sur le salon et dans la plupart des outils KM du marché, il reste un vrai chemin à parcourir pour recentrer les développements vers les utilisateurs.

C’est tout simplement la base du marketing que de concevoir des produits et services à partir des besoins réels des utilisateurs/clients, fussent-ils internes dans le cas des intranet.

Les conférences intéressantes auxquels nous avons assisté ou participé en tant qu’intervenant confirment des axes que nous défendons :

Les outils (aussi bons soient-ils) ne sont rien s’ils ne sont pas accompagnés par du conseil et de la sensibilisation pouvant contribuer à la conduite du changement et aux nouvelles pratiques de travail liées à une bonne intégration des technologies de la relation dans l’organisation,

L’innovation est transversale et pas seulement technologique : usages, marketing, management, ressources humaines, démarches qualités : tous les métiers et toutes les dimensions de l’entreprise sont concernés et impactés par les usages innovants du web,

Les salariés et les managers ont besoin de retrouver du sens : chacun se sent impacté par le climat général de morosité, les process de « l’ancien monde » ne fonctionnent plus s’ils restent trop lourds et contraignants (souvent au nom du contrôle), la génération Y ne se retrouve pas dans des modes de reporting administratifs et autoritaires qui laissent trop peu de place à la créativité et l’autonomie.

Concrètement cela induit donc de vraies stratégies de recrutement et de fidélisation qui ne soient plus seulement basées sur des aspects de salaire et d’avantages divers mais aussi sur les outils/media de communication mis à disposition des salariés mais aussi et surtout une réflexion profonde et structurelle sur le management, les niveaux de délégation etc.

L’innovation participative est une des clefs de cette transformation : nous en sommes de fervents militants et y participons par exemple avec le Laboratoire d’idée que nous proposons de déployer dans les intranets et extranets.

Le succès que nous avons rencontré sur le salon avec nos offres Human Community et Human Innovation part de cette attente d’outils simples et agréables à utiliser et confirme la tendance lourde de recherche des acteurs (grands groupes ou PME) de solutions de dernière génération intégrant le design de l’information et de nouveaux processus de partage et capitalisation des connaissances.

Continuons à œuvrer tous ensemble pour outiller intellectuellement et pratiquement pour l’intelligence collective

Petit Manifeste pour les usages collaboratifs et l’innovation participative.

Par Francois Badénès, PDG Atlantic Management

Cette affirmation posée il y a quelques années déjà par Jacques Santini (sénateur maire d’Issy les Moulineaux) reste me semble-t-il d’actualité.

Cela m’attirera sans doute encore quelques inimitiés du petite monde des geeks, SSII et autres informaticiens de « l’ancien monde » qui refusent obstinément d’accompagner les nouveaux usages.

C’est à la suite de nouvelles expériences récentes d’accompagnement de clients (formation et ou conseil) que je repose légitimement la question.

Le décalage entre les systèmes d’information et les usages réels attendus par les utilisateurs reste énorme.

Des Intranets et extranets très pauvres en usages collaboratifs, des interfaces anciennes génération, absence totale d’intuitivité et d’ergonomie… Je ne me lasse pas de m’étonner qu’on laisse le soin aux informaticiens de tout concevoir eux-mêmes et entre eux pour des outils aussi quotidiens.

Demandez vous à votre garagiste de choisir votre destination de vacances ? A priori non. Vous lui demandez que votre voiture fonctionne bien et qu’elle vous y conduise…

Pourquoi confier aux seuls informaticiens le soin de concevoir les intranets, leur contenu, leurs usages et leur interface sans plus associer les utilisateurs, les DRH etc. ?

Le jargon technique employé par le petit monde des experts de l’informatique permet  trop souvent à ceux-ci de « noyer » le poisson et de s’abriter derrière l’expertise ou derrière la sécurité comme alibi de l’inertie.

Continuer a développer des usines à gaz éloignées des besoins coopératifs d’aujourd’hui et concevoir la stratégie des systèmes d’informations sans associer directement les utilisateurs est une erreur fondamentale qui a un coût direct.

Sur la productivité, sur la motivation, le climat social, l’absence de culture collaborative et de partage et de très nombreux autres critères désormais évalués par les entreprises scandinaves et anglo-saxonnes.

Les informaticiens ne sont pas seuls responsables de cette situation :

• Les écoles qui les forment n’intègrent pas suffisamment les dimensions de management et de design qui devraient aujourd’hui prévaloir dans tout développements informatiques
• Le top management leur fait trop souvent une confiance aveugle et ne mesure pas forcément réellement l’impact d’un système d’information désuet
• Les DRH, qui font encore trop souvent de la gestion du personnel et pas réellement du management, ont trop longtemps abandonné aux geeks le soin d’élaborer la stratégie et les outils des intranets pourtant directement liés à des critères de management et d’efficacité des compétences

Il y a donc nécessité de former et de sensibiliser, d’associer plus les utilisateurs (clients finaux des usages), de réfléchir les systèmes d’information à partir des enjeux de knowledge management, de design de l’information, de qualité des interfaces (en associant par exemple des designers et des ergonomes), de replacer l’homme au cœur des enjeux et non pas les outils pour les outils.

Des entreprises s’y sont mises et en tirent aujourd’hui de nombreux bénéfices : agilité, innovation participative, productivité, meilleur services rendus aux clients, écoute des salariés, intelligence collective et culture commune du collaboratif…

J’entends trop souvent les DSI parler des salariés (leurs clients finaux) en disant « les gens » ne sont pas prêts et n’utilisent pas assez les outils qu’on leur met à disposition.

Bonne blague ! Vu la tête des outils en question (GED, GPEC, Progiciels divers et variés, Intranet des années 80…)….oui effectivement, « les gens » ont bien du mal à les utiliser…

D’autant plus qu’ils développent aujourd’hui dans leur vie personnelle des usages collaboratifs maitrisés à partir des réseaux sociaux et de tout le potentiel du richmedia (Web TV, Web Radio etc.)…autant d’usages qu’ils souhaitent retrouver désormais dans le système d’information de leur entreprise.

Les freins ne sont pas techniques mais culturels.

Le succès rencontrés par de jeunes entreprises et start up comme MonNuage.fr, DoYouBuzz.com et bien d’autres encore ne vient pas forcément d’innovation technologiques énormes mais de leur capacité d’innovation dans les interfaces et les usages collaboratifs de leur site.

C’est aussi tout le sens que nous avons mis dans le développement de nos outils et services de Human Community et Human Innovation : partir des attentes réelles et contribuer à développer les usages attendus par les « gens »…

C’est encore le volontarisme « politique » d’entreprises que nous accompagnons sur le champ de l’innovation participative qui est porteur de sens et qui permet de faire évoluer les outils et les usages au service de l’intelligence collective.

Il est urgent que les DSI, DRH et Dir com se reparlent pour travailler ensemble avec des commandes claires du topmanagement qui doivent arrêter de confier le pilotage des contenus aux seuls informaticiens…qui n’ont tout simplement pas été formés pour !

Il est assez drôle de voir la mesure du célèbre ROI (Retour sur Investissement) basée sur des critères techniques et pas humains : mesurons la productivité réelle liée à l’absence d’intuitivité, le temps perdu par les salariés, la démotivation qui en découle, le temps perdu par les nouveaux salariés dans leur intégration et par chacun qui réinvente l’eau chaude dans son coin faute d’outils collaboratifs adaptés.

Les usines à gaz bâties par les geeks servent trop souvent à justifier des postes et pour les SSII, leurs coûts…

Ce modèle là a du plomb dans l’aile et les entreprises qui ne comprennent pas l’urgence à changer la donne risque de souffrir…et de voir partir leurs salariés les plus brillants.

J’aurais de biens nombreuses anecdotes à livrer à l’appui de mon propos : par exemple cette collectivité locale d’une grande métropole dont la chargée de mission affaire européenne se voit obstinément refusée par sa DSI l’installation de skype et d’une webcam qui lui permettrait de participer aux web conférences avec ses partenaires européens et travailler ainsi sur les projets communs,  résultats des courses : déplacement fréquents sur Bruxelles pour les rencontrer…bravo pour l’emprunte carbone et la productivité !

Ou encore cette grande association tête de réseau qui nous fait développer des modules e-learning pour des salariés… qui n’ont ni carte son ni enceintes sur leurs ordinateurs de travail… On croit rêver.

Le prétexte invoqué par les DSI est souvent : « ils n’en ont pas besoin » (Sic !) ou encore « ils vont être distraits de leur travail »…comme si ceux qui n’ont envie de rien foutre avaient attendus Internet pour ca ;-))

Que le topmanagement puisse faire des choix objectifs sur les usages autorisés ne me choque pas.

Qu’une « Nétiquette » sur les usages des outils multimédia soient inclus dans les contrats de travail non plus.

Mais que par contre certains DSI s’arrogent seuls et dans leur coin, le pouvoir de dire qui a droit à quoi, et de pré-juger que tel ou tel outil n’est pas bon pour l’entreprise (skype, twitter, accès aux sites collaboratifs, etc) me semble aujourd’hui relever d’un manque total de vision managériale confinant à l’abus de pouvoir.

Aux dirigeants d’en prendre conscience et d’inverser la vapeur. Il en va de la pérennité de leur entreprise.

Vos témoignages et réactions sont comme d’habitude les bienvenus.

Bien à vous.

Par François Badénès.

2009 est désormais dernière nous mais laissera des traces n’en doutons pas.

Ce que d’aucun interprète comme une crise conjoncturelle est en fait sans doute un changement plus profond de paradigme qui interroge.

Les entreprises, organisations et collectivités revisitent en effet leur mode d’organisation, de management et de production.

Les citoyens ont envie et besoin de retrouver du sens, de contribuer, d’agir, de s’épanouir.

La nécessité d’innover et de retrouver une certaine « agilité » est plus que jamais indispensable dans un monde complexe qui souffre « d’infobésité » chronique.

L’innovation touche aussi bien les modes d’organisation, le marketing, les ressources humaines, les modes d’apprentissage, les nouveaux usages collaboratifs qui conditionnent la capacité des entreprises à s’adapter aux nouveaux défis.

Certaines l’ont compris, d’autres souffrent, notamment les grands groupes qui ont plus de difficultés par leur taille à faire ce nécessaire travail de remise en question des process et mode d’élaboration des produits et services.

Ce changement d’ère, car cela en est un, est à la fois inquiétant par les incertitudes qu’il suscite, mais aussi exaltant par les chantiers à ouvrir ou poursuivre :

• Conduite du changement,
• Démarches compétences,
• Meilleure intégration de la génération Y (recrutement, fidélisation)
• Adaptation des systèmes d’information qui doivent évoluer rapidement vers le collaboratif, le « 2.0 » pour plus d’interaction et d’intelligence collective,
• La capitalisation et transmission des savoirs (knowledge management),
• De nouveaux modes d’apprentissage à distance,
• L’intégration des usages innovants du web et leur nécessaire accompagnement auprès des salariés et du management,
• La responsabilité sociale des entreprises et le développement durable enfin qui par leur transversalité même amènent de bonnes questions.

La réponse n’est pas unique et mixe une vraie prise de conscience managériale, la nécessaire prise en compte des ces enjeux, des stratégies et plans d’actions à bâtir et promouvoir pour innover sur plusieurs fronts, réhabiliter la créativité comme source d’efficacité collective, développer l’ensemble des outils et méthodes d’intelligence collective pour plus et mieux travailler en réseau.

Tout cela demande un vrai volontarisme politique du management et des élus, et la mise en œuvre concrète d’accompagnements pour changer d’air.

Atlantic Management est au cœur de ces enjeux pour vous accompagner en 2010 sur ces chemins de progrès et contribuer à vos réussites…

Nous vous souhaitons pour 2010 du bonheur, de l’innovation et toutes les choses que vous aurez envie de réaliser…

Francois Badénès dit Corto.

Par François Badénès

En cette période maussade (je ne parle pas que du temps , nombre d’entreprises et d’organisations redécouvrent  que la créativité est source d’innovation et peut être un vrai levier de développement.

Trop souvent cantonnées à des temps particuliers « consentis » lors de séminaires ou de réunions ponctuelles,  presque vécues comme parenthèse ou récréation, les méthodes de créativité devraient être plus systématiquement  pratiquées tant il est vrai que nombre de collaborateurs ont des choses à exprimer, à  proposer, et ont un potentiel  de créativité non exploité.

Au delà des méthodes c’est d’ailleurs bien à un esprit créatif permanent qu’il conviendrait de s’attacher.

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Par François Badénès

Voici un site que je recommande depuis des années et que j’avais vraiment envie de vous faire découvrir.
L’arbre des possibles est une initiative de 2002 (7 ans déjà !) du célèbre auteur des Fourmis, Bernard Weber, qui propose de dessiner ensemble une « carte des futurs ».

Nous sommes invités à réfléchir ensemble aux scénarii du futur en alimentant de nos contributions (plus de 5000 publiées à ce jour) les branches d’un arbre de connaissance dont les branches thématiques s’alimentent et se développent au fur et à mesure des contributions.

Chercheurs, experts, associations, entreprises, consultants, citoyens…tout le monde peut contribuer.

Plusieurs communautés de pratiques transversales permettent par ailleurs d’échanger et de confronter les idées et les connaissances.
Je citerai par exemple Le « Laboratoire des Utopies », le « Club des Visionnaires » ou encore « Matières à penser le futur »…

Beaucoup de choses à lire et a explorer pour mettre en perspective, prendre un temps prospectif qui croise toutes les sciences, y compris les sciences sociales (dont la philosophie) pour réinterroger nos modes de développement, désacraliser le progrès technique, définir peut-être pour demain de nouveaux indicateurs de richesse basé sur le BIB (Bonheur Intérieur Brut) et les aspirations réelles des populations…on peut rêver.

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